Říká se, že dobrým manažerem se člověk rodí. Praxe však ukazuje, že dobrým manažerem se člověk stává na základě zkušeností, vlastních chyb i chyb ostatních. Dobrým rodičem se člověk také nerodí, první dítě je obvykle jako pokusný králík a u druhého už máme jistotu a vše zvládáme lépe. S řízením lidí je to stejné, první tým je skutečně týmem pokusným. Dobrý manažer se učí z vlastních chyb. Manažerská školení pomáhají k sebepoznání a ukazují směr, který je efektivní. Pokud víte, kde jsou vaše silná a slabá místa, dokážete tyto informace v manažerské roli velmi dobře využít. Jako manažer se nemusíte obávat odhalení svých slabých stránek, ale musíte je umět zvládat.

Sebevědomí, schopnost se rozhodnout a postoj
Pro manažerskou práci je důležitá autorita. S autoritou se někteří šťastlivci skutečně rodí – přirozené vůdce vidíte již ve školkách, autoritu lze ovšem i získat nebo se ji „naučit“. Autorita souvisí se sebevědomím a se sebejistotou. Pokud sobě a své vizi věříte, uvěří jí i lidé ve vašem týmu. Jako příklad si můžeme vzít Johanku z Arku, která ve své době nebyla formální autoritou, ale díky víře ve vlastní vizi dokázala vést tisíce lidí. Pro autoritu neplatí, že by manažer měl být v daném oboru špičkou. Základní chybou bývá, že do vedoucích rolí povyšujeme špičkové specialisty, čímž často tvoříme nešťastné manažery – a ještě přicházíme o znalosti a dovednosti, které takoví lidé měli. V praxi existuje řada manažerů, kteří jsou špičkoví, a přitom by se dalo říci, že dané problematice příliš nerozumnějí.

Špičkovými se stávají proto, že se nebojí vzít si do týmu mnohem lepší specialisty, než jsou oni sami.
Autorita souvisí se schopností rozhodovat a být schopen vzít odpovědnost za své rozhodnutí. Nikdo není bez chyby a každý manažer učiní ve své praxi nesprávná rozhodnutí. Důležité je nebát se rozhodnutí a důsledků a postavit se k nim čelem. Postoj a ujasněné vlastní hodnoty jsou dalším krokem k tomu, být dobrý manažer. Pro manažery, kteří jsou v roli nováčků, je vhodné absolvovat školení zaměřená na osobnost manažera, asertivitu, zvládání konfliktů, předávání a přijímání zpětné vazby. Pokud má manažer příležitost projít takzvaným development centrem a poznat své silné a slabé stránky, rychleji se ve své roli orientuje. Jste-li již zkušeným manažerem, který vnímá potřebu více pracovat na své autoritě a sebevědomí, vyplatí se vám individuální osobnostní koučink.

Obavy jsou zbytečné
Pro manažerskou práci je důležitá odvaha. Pokud jste zvládli krok číslo 1 – sebevědomí –, získáváte i větší odvahu. Manažer by měl být schopen zdravě riskovat. Strach je začátkem konce. Jakmile se manažer začne bát o své „teplé místečko“, obvykle o ně brzy přichází. Strach paralyzuje a vznáší se nad ním jako černý závoj. Okolí vnímá strach manažera a velmi rychle této slabosti využívá. Důvodem strachu může být i obava z chybného rozhodnutí. V tomto případě je důležité umět vhodně predikovat následky. Použít nadhled a schopnost vidět věci v souvislostech, tedy nerozhodovat na tři týdny dopředu, ale vidět dlouhodobý efekt svého rozhodnutí. Pro posílení jistoty v rozhodování a odbourání strachu se vyplatí naučit se komunikačním strategiím, asertivitě, metodám argumentace a vyjednávání. Takzvaný pohled z helikoptéry se naučit nedá, pomůckou ovšem může být kvalitní analýza příčin a důsledků.

Manažer nepracuje za své podřízené, manažer žádá řešení
„Mnozí vedoucí stále trpí nedostatkem času, zatímco jejich podřízení trpí nedostatkem práce,“ píší Kenneth Blanchard a Spencer Johnson v knize Minutový manažer. Je to přesně tak! Manažeři mají často mylný dojem, že je jejich povinností dokázat odpovědět svým podřízeným na všechny otázky, že zvládnou vyřešit každý problém. Tento přístup pomůže s počátečním získáním autority, lidé v týmu si cení znalostí a kvalifikace nového šéfa. Z dlouhodobého hlediska je to ale velmi nebezpečná cesta k přepracovanosti. Ze složitých úkolů a otázek se postupem času stávají otázky líné (podřízený je líný přemýšlet nebo hledat, tak se zeptá; má totiž jistotu, že ochotný manažer odpoví). Chcete-li v manažerské roli růst, nepřebírejte odpovědnost za úkoly svých podřízených. Žádejte podřízené, aby nosili řešení, a buďte jim koučem. Zvládnout vhodně a s nadhledem tuto roli vyžaduje velké úsilí. Třeba zmíněná kniha Minutový manažer vám v úvodu vaší manažerské cesty vtipně ukáže, kam vede problém s delegováním. Delegování a koučování jsou věnovány mnohé manažerské kurzy. Pokud můžete, využijte individuální koučink. Na školení bývá vše jasné, nejtěžší je bohužel vlastní změna myšlení, změna přístupu a hlavně důslednost. Zavedení způsobu delegování lze přirovnat k hubnutí. Když se hodně snažíte a zapřete, rychle dosáhnete markantních úspěchů. Bohužel jojo efekt působí i v delegování. Stačí drobná nepozornost, pouze malý zákusek v podobě oblíbené činnosti před spaním a naberete si mnohem více, než tomu bylo před procesem implementace. Pouhá dieta nestačí. Potřebujete někoho, komu se pravidelně zodpovídáte, kdo společně s vámi aktualizuje úkoly a řízení času.

Chválení, kritika i hodnocení vyžadují cit
Zpětná vazba je pochvala a kritika, hodnocení práce, výsledků i iniciativy. Neustálý proces, který v první řadě vyžaduje, abyste měli přehled o kvalitách a výsledcích svých lidí. Pro podřízené je důležitý pocit úspěchu – je to droga, která je motivuje k dalším úkolům. Na druhou stranu nevhodně podaná kritika nebo výtka může podřízeného na dlouhou dobu demotivovat. Hodnocení, předávání kritiky a chválení je skutečná věda. Na rozdíl od výše zmíněných dovedností se dá velmi dobře a rychle natrénovat. Vhodnými školeními jsou například manažerské rozhovory, předávání kritiky, předávání zpětné vazby. Jak chválit? Je vhodné, abyste chválili zaměstnance před ostatními kolegy. Jednak to ostatní motivuje a chválený si více užije svou „minutu slávy“. Ale pozor! Pokud budete chválit stále pouze jednoho zaměstnance, stane se z něho prominent a k motivaci týmu to nepřispěje. Jak kritizovat? Vždy mezi čtyřma očima, nikdo z nás nenese dobře kritiku před zraky druhých. Kritika by měla být podána ve vhodnou dobu, konstruktivně a jednoznačně. U kritiky je vhodné zdůraznit, že vám nejde o útok na daného člověka, ale o zlepšení pro příště. Nikdy nekritizujte lidi, ale snažte se vyjádřit k úkolu nebo k situaci. Jak hodnotit? Vždy rovněž mezi čtyřma očima. Na hodnocení se připravte, sepište si silné a slabé stránky svého podřízeného. Zamyslete se nad otázkou, co od něj očekáváte a co můžete slíbit vy. Při hodnocení dbejte na atmosféru, oba byste se měli cítit pohodlně a uvolněně. Přílišné napětí nepřinese žádný efekt, ztrácí se soustředěnost a podřízený nedokáže naslouchat. Dbejte na to, abyste nehodnotili pod dojmem posledních týdnů či dnů. Hodnocení byste měli vést s nadhledem. Výraz hodnocení zní sice jako jednostranný krok, měli byste však dát podřízenému prostor pro vlastní vyjádření, názory či dotazy. Takový přístup vás jako manažera může obohatit – nebo minimálně předejdete nemilému překvapení z negativní reakce svého podřízeného. Pokud hodnocení přeroste v konflikt nebo konfrontaci, ukončete ho a pokračujte později.

Manažer má směr a vizi
Posledními a zcela zásadními manažerskými dovednostmi jsou strategické myšlení, nadhled a vize. Pokud manažer ví, kam svoji firmu (tým) vede, jsou jeho podřízení ochotni ho následovat i do krizového řízení nebo do redukcí zaměstnanců. Tým manažera v takovém případě podrží, důvěřuje mu a táhne za jeden provaz. Vizionářem se člověk rodí, koncepční myšlení je dar a být dobrým stratégem se nelze naučit. Ani dlouholetá praxe, sebepoznání a výborný leadership manažerovi tuto dovednost nepřinesou. Pomocníkem může být školení pro strategický management, které manažerovi pomůže definovat vizi, vhodně ji komunikovat a hlavně dát svým představám konkrétní podobu. Každé ze zmíněných pravidel vyžaduje praxi, sebepoznání a neustálou vnitřní analýzu. Opakované otázky, zda děláte svoji práci manažera správně, vás motivují k rozvoji osobnosti a dovedností. V očích podřízených manažer mnoho nedělá, stále někde schůzuje, podklady mu nosí členové týmu. Takže je to vlastně velmi jednoduché, uznejte sami.