1. peniaze
Finančná motivácia je bežne považovaná za najúčinnejšiu. Osídla prísľubu vysokých zárobkov sa však prejavia vždy: ak stanovíte výkonnostný vzorec výpočtu mzdy, ľudia sa zamerajú na tú činnosť, ktorá im pri minimálnej námahe prináša maximum na zárobku. Obrazne povedané, budú pestovať drahšie kvety, nie mrkvu, lebo tá činnosť im „hodí“ na výplate viac. Oni sa nastavia na optimum z hľadiska vlastných cieľov, nie podnikových cieľov. Alebo ak zavediete vysoké pevné platy, zamestnanci získajú istotu - podnik nie. Kto zaseje vysoké „šéfovské“ odmeny, bude žať servilnosť; kto zaseje vysoké funkčné príplatky, bude žať kariéristov. Načo vlastne ľudia potrebujú peniaze? Teória hovorí, že na uspokojovanie osobných potrieb (a rodiny). Sú to: fyziologické nároky (bývanie, strava), nároky na bezpečnú budúcnosť (mať zamestnanie, vývoj detí), potreba byť v kolektíve (spomeňte si, ako zle znášajú odlúčenosť matky na materskej a dôchodcovia), potrebu byť ohodnotený inými ľuďmi a tiež vážiť si sám seba (pocit sebarealizácie). Odhalil to už Maslow a funguje to. Ľudia si musia kúpiť stravu, platiť nájomné a platiť aj za ostatné materiálne veci. Predstavte si človeka, ktorý v práci nemá dokonalý pocit spolupatričnosti, necíti sa dostatočne uznaný a nenapĺňa sa jeho pocit sebarealizácie. čo urobíte na jeho miesteť Napríklad si kúpite moderné sako alebo domáce vybavenie, ktoré človeka zaradí k určitej „spoločenskej vrstve“. Možno budete chodiť na tenis do toho istého klubu ako šéfstvo. Alebo si kúpite auto alebo zahraničnú dovolenku, ktorá vám poskytne „vhodný“ status. Prípadne porozprávate skoro každému, čo stoja veci v zahraničí. Nie že by ste túžili informovať o cenách, ale o tom, že ste tam boli. A čo tak si kúpiť materiál na hobby alebo záhradku, lebo nemáte inú možnosť odborne sa realizovať. To by bol ten správny cumlík na zle uspokojené potreby (v češtine tomu hovoria „šidítko“)! Lenže na to všetko potrebujú zamestnanci peniaze... A teraz si predstavte manažéra, ktorý nevie pripraviť alebo priamo poskytnúť zamestnancovi napĺňanie jeho potrieb. čo urobíte na jeho mieste? Zašermujete pred zamestnancom možnosťou vysokého zárobku (t.j. uplatíte ho). A on si potom za svoje peniaze bude uspokojovať potreby inde. Alebo: dajte mu, čo potrebuje, priamo na pracovisku. Bez uplácania. Treba na to len cielene ovplyvniť pracovné podmienky (v zmysle motivácie). Táto jednorázová investícia sa vám mnohonásobne vráti.

2. fyzické podmienky
Každá práca si vyžaduje patričné fyzické podmienky (osvetlenie, výška, veľkosť a rozmiestnenie pracovných plôch, bezpečnosť pri práci a pod.). Fyzické podmienky ako také nemotivujú - patria k faktorom hygieny a jednoducho musia byť splnené. Sú však aj sekundárne fyzické podmienky - nie je jedno, či má človek ošúchaný, pozliepaný second-hand písací stôl a rozglejenú stoličku, alebo pekný (podľa možnosti vlastnoručne vybraný) stôl a priam „šéfovské“ kreslo. Dajte zamestnancom možnos? upraviť si pracovisko podľa ich statusu! V našej firme sa napríklad zamestnanci vyjadrujú k rozmiestneniu nábytku a doplnkom v ich a každý dostane istú sumu na dozariaďovanie svojho pracovného miesta. Pritom má plnú slobodu výberu. Dôsledok - pracovné miesto vyzerá tak, že sa na ňom zamestnanec cíti dobre, takmer ako doma. A kto nechodieva „domov“ rád?

3. kompetencie a obsah práce
Pracovník, ktorý má možnosť ovplyvňovať svoju prácu, bude z nej mať väčšie uspokojenie ako pracovník, ktorý dostáva všetko príkazom. Posúvanie kompetencie a právomoci rozhodovať na tých ľudí, ktorí prácu bezprostredne vykonávajú, má ešte jeden úžitok - títo ľudia danú prácu poznajú najlepšie a ich rozhodnutia budú vykazovať menšiu chybovosť. Na druhej strane, nie všetci zamestnanci sú ochotní prebrať zodpovednosť. Zodpovednosť znamená rozhodovanie. Oni však môžu mať strach z postihu za nesprávne rozhodnutie. Jediné, čo v takomto prípade môže manažér urobiť, je komunikovať svoje požiadavky a tolerovať počiatočné chyby. Chyba nie je vina. Opakovanie tej istej chyby je však zavinenie alebo neschopnosť.

4. vedúci/štýl riadenia
Existuje „dobrý“ šéf a existuje aj „zlý“ šéf. O tom, ako ho zamestnanci vnímajú, rozhoduje viacero vecí - čo za osobnosť je šéf (či skôr prikazuje alebo či skôr podporuje a počúva), nakoľko dobrý odborník je (dobrým odborníkom sme zvyknutí všeličo odpustiť, niekedy aj hrubosť alebo tvrdohlavosť), či vie komunikovať s ľuďmi (či mu rozumejú, či oslovuje ich vnútorné motívy, či sa vedia identifikovať s jeho predstavami), či sa o nich zaujíma, ale aj ako vie zorganizovať sebe a iným prácu (chaóti sú možno zábavní spoločníci, ale ako šéfovia sú absolútny horor) a či háji záujmy svojich podriadených. S osobnosťou sa asi nedá veľa urobiť. Rozhodne sa však možno venovať budovaniu svojho vzťahu k podriadeným. Pre manažérov ponúkajú firmy okrem odborného vzdelávania aj osobnostný tréning, zameraný väčšinou na komunikáciu, riešenie konfliktov a vedenie pomocou koučingu. Koučing je vôbec odpoveďou posledných rokov: manažér upúšťa od svojej roly vševedúceho, všemohúceho „patriarchu“ klanu a stáva sa skôr poradcom, vďaka zručnosti ktorého môžu podriadení slobodne a s úspechom rozvíjať vlastné vlohy a pracovné schopnosti.

5. pracovný tím
Atmosféra v bezprostrednom okolí je pre všetkých pracovníkov životne dôležitá. Je rozdiel, či sa máte s kým porozprávať, prípadne poprosiť o pomoc, alebo ste pod sústavnou kontrolou, musíte s kolegami bojovať o každú minútke ticha, ustavične vás prehliadajú a robia vám prieky. Úlohou vedúceho je už pri výbere ľudí dbať na to, aby si do pracovného tímu nebral povahy, ktoré sa neznesú. Ale aj potom treba stanoviť a explicitne zverejniť základné pravidlá pre spoluprácu. Ak to urobí, nebude musieť neskôr hrať sekundanta pri medziľudských sporoch (či už osobného alebo pracovného charakteru). Okrem toho vedúci musí fungovať ako citlivý detektor napätia. Na to musí sústavne byť v kontakte s ľuďmi, navštevovať ich na pracovisku, hovoriť s nimi. Riaditeľ jednej „dvestomužnej“ firmy každý pondelok ráno pochodí svoje „kráľovstvo“, pohovorí s ľuďmi, pozná ich záľuby, problémy, rodinné pomery a vie, koho sa čo pýtať. Všetci sa cítia rovnako „ľúbení“ a vedia, že intrigy jedného voči druhému nebudú mať preto úspech. časovo je to pre riaditeľa náročné, efekt je však úžasný - všetci sa cítia na jednej lodi a firma funguje najlepšie práve v okamihoch krízy.

6. podniková klíma
Každý podnik je svojím spôsobom organizmus. O tom, či je zdravý alebo chorý, svedčí podniková klíma. Dobrá klíma si vyžaduje zdravé medziľudské vzťahy a tie zas vyžadujú priepustné komunikačné kanály a optimálny riadiaci štýl. Ak majú ťahať všetci za jeden povraz, musia poznať systém (organizáciu), jeho ciele a hodnoty, svoju pozíciu v ňom, svoje kompetencie, kompetencie svojich spoluhráčov a riziko prípadného neúspechu.
Podniková klíma vzniká automaticky a odráža vzťahy medzi zamestnancami, k vedeniu, k dodávateľom a zákazníkom a k iným firmám (konkurentom). Na zistenie stavu podnikovej klímy existujú dnes už celkom jednoduché nástroje, tzv. audity podnikovej klímy. Poskytnú vám okrem iného aj informácie o stave motivácie očami vašich zamestnancov. často je prekvapivé, ako diametrálne sa odlišuje vnímanie vedenia podniku od toho, čo vidia jeho zamestnanci, a to hlavne v otázkach kompetencií a zmyslu práce.
Podnikovú kultúru možno ovplyvňovať. Ide však o veľmi komplexný, náročný a citlivý proces, takže je vhodnejšie využiť pomoc externých poradcov, ktorí majú v danej oblasti väčšie skúsenosti.

7. informovanosť
Keď pracovník vie, na čo slúži jeho práca, kto potrebuje aký výstup a komu ako poradiť a pomôcť, dokáže prácu urobiť dobre. Pokiaľ má dobrý vnútorný pocit a dostane aj kladnú odozvu z okolia, robí prácu rád. Každý z nás potrebuje, aby ho akceptovali, uznávali a chválili. Ale aby dosiahol tú úroveň vlastnej práce, ktorá mu pocit uspokojenia prinesie, potrebuje informácie. Musí vedieť, komu je práca určená, aký výstup sa od neho očakáva, prípadne aký úžitok z jeho práce vyplynie (posledná podmienka je sine qua non pre každý zlepšovák a racionalizáciu). Informovanosť však hrá ešte jednu dôležitú úlohu - pri formovaní podnikovej klímy. Ľudia, čo sa dostávajú k informáciám len sporadicky, cez šéfa alebo vďaka rozkvetu klebetných klubov na pracovisku, obvykle majú pocit zraniteľnosti a bezmocnosti. Na bezradnosť však väčšina jedincov reaguje nárastom nedôvery a agresivitou - akoby zaujímali obranné postavenie voči všetkému novému, neznámemu, nečakanému. Taký pracovník sa nebude cítiť na pracovisku dobre. Zabezpečenie informovanosti pre všetkých pracovníkov možno dosiahnuť pomocou adekvátnych informačných kanálov (počítačová sieť, podnikový časopis, tlačový obežník a pod.), avšak nezabudnite: žiadne umelé informačné kanály nedokážu nahradiť priamy ľudský kontakt vedúceho pracovníka s podriadeným.

8. rozvoj osobnosti
Pocit začlenenia získajú ľudia z kolektívu, pocit hodnotenia môžu získať od vedúceho ale kde získajú pocit sebarealizácie? Sebarealizácia, to môže byť pocit kvalifikovane vykonanej práce, túžba poznať viac, vidieť ďalej, mať širší obzor, môcť sa rozhodovať s hlbším poznaním súvislostí atď. Zaveďte v podniku program osobného rastu pracovníkov a priložíte tehličku aj k tejto najvyššej úrovni Maslowovej pyramídy motivácie Vašich zamestnancov. Tým šetrnejším manažérom pripomeniem, že investujú do vzdelania svojich vlastných ľudí a tak vlastne zabíjajú dve muchy jednou ranou (namiesto toho, aby jednu muchu zvanú výplatný termín museli zabiť každý mesiac).

9. tútorské systémy
čo keby ste sa ako vedúci stali tútorom niektorému mladšiemu nádejnému pracovníkoviť Vychováte si ho na svoj obraz, prispejete k jeho pocitu súnáležitosti (k podnikovému tímu, lebo Vy ho zastupujete), dáte mu pocit ocenenia („stojím vedúcemu za to“) a zvýšite jeho pocit sebahodnoty (lebo pod Vaším vedením iste dosiahne určité úspechy). čo keby ste v podniku zaviedli tútorský systém prípravy mladých pracovníkov staršími tútormiť čo sa dá získať: motivácia a rýchly vývoj mladých nádejných ľudí a rozšírenie takej pracovnej kultúry, akých tútorov vyberiete. Systém však treba premyslieť, aby sa u starších eliminoval pocit konkurencie (ak Vám povedia: a mne kto pomáhalť - tak viete, o čo ide). Aj oni totiž potrebujú motiváciu k tejto činnosti, ale to už sme sa dostali k celkovej podnikovej klíme.

10. incentives
Zdroj dodatočnej motivácie, na západe veľmi populárny. Patrí k nemateriálnej stimulácii - podnik pre svojich najlepších pracovníkov kúpi cestu loďou okolo sveta po boku niekoho z vedenia, dovolenku na Kanárskych ostrovoch, outdoory, fotosafari v Keni a podobne. Už to, že práve ten-ktorý jedinec bol vybraný ako majiteľ poukazu na takúto cestu (väčšinou s patričnými fanfárami) je dostatočným posilnením jeho ega, vyzdvihnutím jeho hodnoty v porovnaní s okolím. Pre neho to má aj vedľajší efekt - zrastie s firmou, ktorá si ho vie oceniť a kde sa cíti dobre. Pre jeho okolie to má omnoho viac vedľajších efektov: predovšetkým sa vytvára ťahový efekt pozitívneho vzoru. Okolie vidí, aké správanie je žiadúce, odmeňované a uprednostňované. Aj oni môžu byť vychválení, ak sa budú takto správať - nuž, tak sa teda tak správajú. Nezabudnite - všetci chceme byť oslavovaní. A keď pred sebou máme jasný vzor žiadúceho správania, môžeme okamžite porovnávať s vlastným správaním a korigovať odchýlky - nevyhnutný predpoklad pre učenlivú organizáciu. (Tento efekt však predpokladá, že systém motivácie pomocou incentives je dostatočne transparentný a všeobecne známy, inak vzniknú klebety a závistlivé ohováračky.) Iné vedľajšie efekty: priama demonštrácia záujmu o pracovníkov, využitie zdravej súperivosti, dosahovanie motivácie nezávisle od sústavného zvyšovania platu a prémií.

A čo povedali niektorí opýtaní manažéri a riadiaci pracovníci o motivácii ?

„Motivácia a firemná kultúra úzko súvisia. U nás má motivácia pracovníkov viacero polôh. Finančnej polohe sa až taká pozornosť nevenuje - platovo naši zamestnanci k slovenskej špičke nepatria. Chceme, aby sa s firmou identifikovali nie pre peniaze, ale pre iné veci - dosahujeme to dôrazom na osobný rozvoj a na príslušnosť k imidžu. Pracovníkom nedovolíme zabudnúť, že ich firma je svetová jednička - výstavami, sústavným prísunom informácií o nových úspechoch, firemným oblečením alebo tričkami či bundami s nápisom Coca-Cola. Okrem toho máme pravidelné akcie, ako teraz projekt „Simply the best“, ktoré si pracovníci navrhujú sami a vedenie ich len konzultuje. Takto majú pocit, že si určujú obsah a kvalitu svojej práce. čo sa týka osobného rozvoja, školíme priebežne celý štáb firmy. Každý má šancu dosiahnuť riadiacu pozíciu, ak má potrebné predpoklady a priebojnosť. Naši manažéri začínali celkom dole a postupom času sa vypracovali. Zatiaľ prudko rastieme, takže nik sa nebojí, že si v svojich podriadených vychováva budúcich súperov. Dobrých pozícií je dostatok a dostanú sa na ne ľudia, ktorí sa „zžili“ s firmou. Samozrejme, z času na čas nám nejakého konkurencia „odverbuje“, ale existuje vlastne krajší kompliment pre našu prácu s ľudskými zdrojmi?“

Josef Schmidt, podnikateľ a tvorca známej manažérskej metodiky Unternehmens-Energie zo SRN: „Je prakticky nemožné motivovať človeka. či je zamestnanec motivovaný alebo nie - to je jeho vlastné rozhodnutie. Riadiaci pracovník môže len jedno - ponúkať rôzne motívy. Mnohí riadiaci pracovníci sa vidia ako odborníci, ktorí sa vďaka odbornosti vyšvihli na pozíciu, kde vedú ľudí. Ale len ten, kto pozná sám seba a vie sám seba riadiť, je schopný odhadnúť i tých druhých a riadiť ich. K dobrému manažmentu patrí sústavné zlepšovanie, stála optimalizácia - teda kaizen. Kaizen zas funguje ako motivátor. Každý je rád tam, kde sa dejú "veľké" veci. Dôležité je okrem toho, aby sa pracovníci nachádzali na pozíciách, ktoré zodpovedajú ich vedomostiam a schopnostiam. Potom im musím poskytnúť prostredie, ktoré je hodnotné. Musím s nimi hovoriť. Musia vidieť, že mi na nich záleží, že ich nechcem len vyžmýkať, ale ich uznávam aj ako osobnosti. Zamestnanec musí cítiť - tu je moje miesto, tu si ma cenia.“ Riaditeľ pre ľudské zdroje ZSNP, a.s.: „ťažisko našej práce začíname presúvať mimo finančných stimulov do oblasti nemateriálnych hodnôt. Naznačili nám to výsledky jednej zaujímavej ankety vybranej vzorky manažérov našej spoločnosti. Peniaze a iné materiálne hodnoty v nich nevyvolávali pocit dostatočnej motivácie. Riešenie hľadáme v systéme motivačného hodnotenia zamestnancov, ktorého základom bude komunikácia a rozhovory vedúcich so svojimi podriadenými. Samozrejme, veľkú úlohu tu zohrá celková podniková kultúra. Preto chceme uplatniť aj doplnkové motivačné prvky ako napr. pocit užitočnosti, uznania a spolupatričnosti, možnosť pracovného postupu, možnosť osobnostného a odborného rozvoja a iné.“

Gerhard Seidel: „Pracovný výkon má dve súčasti: schopnosť a ochotu pracovať. Myslím, že pracovníci často poskytujú oboje - pokiaľ podnik poskytuje dobré podmienky. Motivácia akoby tvrdila, že pracovník by nechcel, ani keby mohol, a že treba podnet (cukor alebo bič), aby sa aspoň rozkýval. Toto považujem za neekonomické a znevažujúce. Ak musím zamestnanca "motivovať", aby láskavo dodržal podmienky, ktoré podpísal v pracovnej zmluve a za ktoré dostáva plat, tak to ho potom vskutku nepotrebujem. Motivovanie robím u zákazníkov a neplýtvam ním na to, čo už tak-či-tak mám.“ Erich J. Lejeune,  majiteľ ce-Consumer Electronic v Mníchove: „Svojich pracovníkov motivujem predovšetkým svojím príkladom, pretože od nich nepožadujem viac, než vyžadujem od seba samého. Potom podporujem pozitívnu "hádavú" kultúru: rozdielne názory a diskusie oživujú prácu a prinášajú pokrok. Spochybňujem všetko, aby som sa dostal problémom na koreň. U mňa možno aj robiť chyby - hlavne, aby sa priznali a neopakovali. Veľa ďakujem a moja pochvala je už čosi hodna. A takýmto spôsobom vznikol tím, rodina, s ktorou sa podľa mojej mienky dokážu všetci identifikovať. Duch podniku potom priťahuje istý typ ľudí.

Možno povedať, že úspech je chytľavejší ako nádcha. Keď ma moji zamestnanci nasledujú dobrovoľne a s radosťou pri každom mojom projekte, viem, že ich dobre vediem. Motivácia je pre mňa cennejšia než to najmodernejšie výrobné zariadenie.“